Muitos líderes evitam essas conversas difíceis ou não têm um sistema claro para diferenciar talentos de alta performance dos que não estão entregando resultados. Isso é uma realidade em várias organizações: quando a mediocridade é tolerada, o desempenho geral da equipe sofre.
Mas como enfrentar esse problema de forma justa e eficaz? Jack Welch, ex-CEO da General Electric (GE), trouxe uma solução inovadora que transformou a cultura da empresa e ajudou a GE a se tornar uma das maiores corporações do mundo. Vamos entender como ele fez isso e como essa estratégia pode ser aplicada no cenário corporativo atual.
Quando Welch assumiu a GE, ele se deparou com uma cultura onde o desempenho não era medido de forma clara, e muitas vezes os melhores e os piores funcionários eram tratados de maneira similar. Sem critérios objetivos de avaliação, a produtividade estagnava e a mediocridade prosperava.
Então, Welch revolucionou a gestão de pessoas ao implementar seu sistema de diferenciação forçada, conhecido como 20-70-10. Ele dividiu os funcionários em três categorias:
- Os 20% melhores: Funcionários de alta performance, aqueles que realmente moviam a GE para frente. Estes eram os talentos recompensados com promoções, bônus e oportunidades de desenvolvimento.
- Os 70% medianos: Estes eram os colaboradores que faziam um bom trabalho, mas ainda não estavam no grupo de elite. Eles recebiam feedback construtivo e incentivos para crescer e se desenvolver dentro da empresa.
- Os 10% de baixo desempenho: Estes colaboradores, identificados como de baixo desempenho, eram orientados a melhorar. Se, após tentativas de desenvolvimento, não demonstrassem progresso, eram desligados da organização.
A lógica era simples: recompensar consistentemente a alta performance, incentivar aqueles com potencial e eliminar os que não estavam alinhados com a visão da empresa.
Essa abordagem foi criticada por alguns por ser muito rígida, mas o impacto na GE foi inegável. Welch criou uma cultura de meritocracia, onde o esforço e a performance eram recompensados, e o desempenho abaixo do esperado não era tolerado. Isso impulsionou a empresa a níveis impressionantes de sucesso.
Através desse sistema, Welch conseguiu alinhar a equipe com os objetivos da empresa, garantindo que os melhores talentos fossem retidos e motivados, enquanto a mediocridade não encontrava espaço para prosperar.
No mundo corporativo moderno, o conceito de diferenciação ainda pode ser uma poderosa ferramenta de gestão. No entanto, é importante adaptar a estratégia de Welch ao contexto atual, que valoriza ainda mais a transparência e o desenvolvimento contínuo. Algumas sugestões para aplicar essa filosofia hoje incluem:
Avaliações de desempenho claras: Estabeleça critérios objetivos e frequentes de avaliação para que todos saibam exatamente onde estão.
Feedback constante: Garanta que sua equipe receba orientações sobre como melhorar, sem esperar o fim do ciclo de avaliação anual.
Reconhecimento público: Recompense e celebre o bom desempenho de maneira visível para que todos saibam o valor que você dá ao talento.
A abordagem de Jack Welch na GE pode parecer dura, mas ela resolveu um dos maiores problemas de liderança: lidar com o desempenho de maneira justa, clara e eficiente. Adaptar essa filosofia para as realidades do mundo corporativo atual pode ajudar líderes a criar uma cultura onde a alta performance é incentivada e reconhecida, e onde os desafios de liderança podem ser superados com inovação.
Que tipo de gestão de desempenho você aplica na sua organização? Já pensou em como esse sistema de diferenciação poderia trazer mais clareza e resultados para sua equipe?
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